创始人该如何定位自己

成为职能部门负责人。幕后创始人在创立伊始可能是“杂务副总裁”，但要明确日后预计负责的职能领域。这样，他可以着重发展这个领域的技能，同时在恰当的时机开始切入这个角色。产品管理是常见的职能领域，因为幕后创始人通常更贴近CYE客户和解决业务问题。而且，这个职位不涉及管理数十乃至数百员工，后者往往更适合经验丰富的职能型运营管理者。另一个职能领域是业务开发，原因类似，因为它涉及让公司获得合作生态体系的接纳，需要有产品知识和市场营销技能。

成长为COO。我投资组合中一家成功的公司拥有两名年轻的MBA创始人。一个人做CEO，打理所有外部事务;另一个做COO，主管公司内部事务。虽然公司规模不断扩大，这位年轻的COO迅速学会了如何成为一名成功的运营管理者。我的其他公司也曾聘请导师帮助年轻的幕后创始人成长为COO。这是幕后创始人的理想职位。推进公司的下一步发展战略。随着初创公司进入运营期，他们变得非常专注：新产品发货、圆满完成下一季度任务、构建重要的合作伙伴关系。但是，初创公司需要不断思考未来即将发生的事情，专门分配资源推动战略计划，实现非线性增长。这是一个幕后创始人能***大价值的领域。

因为他在公司内广受尊重，有能力推动跨部门协作和战略计划，同时提供创新所需的“初创企业内部创业”的文化。这样的主题我个人相当熟悉，因为我在自己的一家初创企业 Upromise中就曾担任过这样的角色。我的职位起初是总裁兼COO——因此，我一开始的角色是负责公司内部事务，很快我管理的公司变成了一家大公司。后来，我们聘请了一位经验丰富的运营CEO，我转为负责推进战略计划。