创业公司规模大了该怎么进行管理

对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役*终实现。比如，UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个“1”，即Android用户突破1亿，海外用户突破1亿，公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中，每一项又都可以拆解成ＣＹＥ小目标，比如“Android破亿”就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化，终端和运营商预装合作，以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标，才能实现大目标。

另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。

但是授权并不意味着**放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，**放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。国的互联网公司大多是野蛮生长，业绩的成长通常会掩盖很多管理问题，把握好从游击队到**军的转变，可以规避掉很多潜在的隐患。