创业初期怎样做好技术研发工作

当**不断涌入时，**的技术人员也**求之不得，但团队融合的挑战越加凸显。高人入帐，可能开口闭口就是“你们不懂质量控制、敏捷开发”，甚至“你们的文化根本不是技术文化”。我们有个**案例，某技术达人离开时忿然说道：“我就不希望跟这样的技术人员一起工作。”相对于泥腿子、草台班子、游击队，新人多是**军。但企业竞争是百米赛跑，正步走得好有用吗?CTO要不厌其烦地灌输目标是赢比赛，而不是走正步。

至于技术方案的莫衷一是，随着团队成长，可以允许一些试错。管理者不认可方案C，项目责任人不赞同A，可以在容许范围内给一定的人、一定的时间尝试，然后愿赌服输。技术团队的沟通要以事实、数据、结果、成效为指标。很好、相当好、特别好这样的形容词，要给客观、量化、趋势等让道。技术成果在*终评价价值时，要回到业务和用户：省了(多少)时间?提高了质量?**了新价值让用户更高兴?从某一个时刻(明天或者半年后)起，用户能感觉到的变化是什么?

团队规模更大之后，横向交流减少，横向组织建设非常有必要。*先，技术团队比较特殊，共通性非常多，能沟通。其次，整个技术团队大到一定程度，不同子团队的横向交流、横向比较以及横向管理，对整个组织的健康、活跃、成长、考核、人才识别大有裨益。我们建立了技术委员会，讨论技术和技术管理、技术组织建设，有技术高度同时有一定管理意识(不需要特别管理能力)的同事可进入这些委员会。

制度建设不是要放弃创业精神，成长不是去除**的创业基因。团队大了，但我们仍然提倡“有问题自己解决”、责任覆盖。问题找到了我，不管它的原初责任人是谁，现在我负责解决，未必需要亲自动手，但不可拖延;同侪出了差池，我来补位。这些创业精神和责任，不能因为制度化管理而淡化，反而要通过制度继承发扬。