企业管理者该应该怎样对待下属

从“说话算数”的角度看，宗馥莉不把娃哈哈迁出中国大陆可能就食言了;如果代表企业，那这个失信于公众的行为对娃哈哈公司的信誉和品牌都是一个重重的打击。当然，没有哪个地球人这样对待宗馥莉的话。然而，设想这是年初你在工作大会上给中层干部的允诺，干得好的经理，到年底每人重奖销售额提成的5%。还没到年底，年中时你就发现该“大话”难以兑现，改成“年底按基本工资20%”发奖金。无论你给出多好的解释，你的信誉以及你所代表的企业的信誉受到了重创。这仅仅是一个例子，一年365天里你的语言有多少是这样不小心伤害了自己、伤害了他人、伤害了企业，你统计过吗?西方的管理学**们近几年一直在提倡“基于信任的组织”(trust-based organization)

“基于信任的**力”(trust-based leadership)，核心无非是在一个组织内部，从下自上，团队成员之间的相互信任，上下级之间的相互信任。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和*终竞争力。企业政策和企业战略当然不是一成不变的教条，相反，它们应当反映环境变迁，及时做出微调或修补。然而，这些变化中如果有涉及到对企业员工的**，对供应商、客户、合作伙伴的**，积极透明的沟通策略将十分重要。在这个层面上“说话算数”的专业行为，将会帮助企业塑造一个广泛而可靠的内外延价值网络。如果你**的是一家上市公司，资本市场对你的企业长期发展的信心也来自于这些“言必行，行必果”的企业文化。

有的中国企业家可能觉得被冠以“说话不算数”有些冤枉，因为他们大多数情况下就像前面提到的例子，他们的确是在不经意间的“文化差异”使然。还有一类情况就是亚洲经理人相对欧美经理人，在沟通方式上更趋于“客气”、“委婉”和“模糊”，本意让对方有更多自主的空间。但大量的企业实践证明，经理人*重要的一项能力是“不含糊地沟通”。有的学者甚至把**力的精华总结到一句话里，就是“清晰度”(clarity)。也就是说，抛开文化的差异，一位**者清清楚楚地沟通、让下属明白**想要什么，什么时间要，是含糊不得的，这可能是****力的核心。