吕传伟：揭秘在线打车的那些秘密

吕传伟是国内少数创业不走“捷径”的人，一个硅谷海归在遵循丛林法则的中国互联网江湖中如何**属于自己的一片天空?换言之，在成王败寇的竞争环境下，大家都在以成败论**，吕传伟究竟是选择妥协还是选择改变游戏规则?海归创业者是适应环境还是改变环境?中国互联网长期遵循的丛林法则能否通过创业打破?这些是我所关注的问题。

我以为，与这些问题相比，打车App是否制造不公平?监管问题是否扼杀打车App?则显得无足轻重。即使退一步说，无论外界如何质疑，打车App已经成为腾讯、阿里巴巴这些*头布局移动互联网的重要举措。

文/方堃

2年前，吕传伟在硅谷一家互联网公司担任亚太区负责人，在外界看来是一个典型的三高人群：拿着高薪在高科技公司担任高管。

按照原本的节奏，吕传伟可能会这样在别人羡慕的目光中度过一生，但命运的戏剧性就在于偏偏存在“偶然”。

2012年2月，一次他在英国出差时偶然看到了基于移动互联网技术发展而成的叫车服务盛行，这次出差激活了吕传伟不甘现状的野心。

一个月后他回国去见自己的好友李*国，并向对方详细分析自己的体会：移动互联网与在线打车软件的结合会是一个大市场，而且这个市场还不起眼，国内没有人在做。

吕传伟滔滔不绝讲述自己的分析和调研结果，李*国却什么都没说。

谈完后，吕传伟回到硅谷继续去做高管，李*国在国内继续做他的天使投资，日子就这样****过去。

直到2012年5月，吕传伟突然接到李*国的电话：“你回国吧，介绍几个朋友给你认识。”

就这样，回国后的吕传伟通过李*国的牵线，认识了快的打车的创始人陈伟星、COO赵冬、副总裁闻诚。

这个时候吕传伟才知道，自己对在线打车App在国内会*起来的判断虽然没错，但并非只有他看到了市场机遇，与其自己硬着头皮做不如大家合力去做。

不久后，吕传伟成了快的打车的CEO，和赵冬、闻诚等管理团队成为了快的打车的控股股东。他放弃了硅谷的一切。

遭遇丛林法则

创业后的吕传伟很**受到了中国互联网的特色：模仿与恶意竞争。

**个挑战是竞争对手的运营团队人员会在线下以直接或间接方式鼓励司机卸载快的打车的产品，随后对手再发表声明将恶意卸载的帽子扣给自己。

“硅谷的公司都不是这么竞争的，大家会把注意力放在产品与技术的改进上。”这种竞争方式令吕传伟始料不及。

第二个挑战来自于砸*，也正是因为这点，在线打车行业饱受分析人士的批评。

竞争*激烈的地方是在上海，今年8月有竞争对手开始对上海出租车司机实施高价补贴，一个司机从市区拉乘客去浦东机场就可以获得100元左右的补贴。

吕传伟认为行业不应该给去机场的司机补贴，原因是机场的活本身就比较稀缺，路途远，价格高，司机也喜欢接这样的活。他认为公司应该补贴现金给司机平时不太愿意接的活，这样更利于资源的合理配置。

吕传伟的判断不等于竞争对手的判断，所以竞争对手通过高额补贴的方式聚拢了一批司机。

这两个挑战令吕传伟认识到中国互联网竞争环境的残酷。

**以来，成王败寇的思想令很多人觉得，外界更关注于你是否成功，而不在意于你怎样取得成功。

不妥协不走捷径

“你们选择不遵循丛林法则是因为你们更有原则或者更高尚么?我不相信!”。我向吕传伟提出了自己的质疑。

他的回答是：国内互联网的环境是遵循丛林法则，但打车行业更特殊一点。或者说其他行业可以用丛林法则来玩，但是在线打车这个行业却不可以。

现在各家都面临比较强大的社会**压力与政策压力，这个时候再互相拆台，以不理性的方式竞争，只会带来更多的强制监管。

“丛林法则下，以产品和技术为驱动的公司就没有市场么?我不相信。或许市场导向的方式是个短期获得占领份额的捷径，但至少今天为止长期来看，驱动互联网进步的依然是***和新产品形态，而非其它”。吕传伟说。

面对窘境，程序员出身的吕传伟做出了既然市场公关上不如对手，那就从产品技术上突出自己核心竞争力的部署。

在线打车行业短期内或许是比烧*，但是长期依然是产品层面的竞争。美团与拉手的案例也给了吕传伟信心。团购网站竞争初期，拉手凭借优厚的资金实力全面压倒美团，但随着市场投入的逐渐减少，份额反而被专注于产品细节的美团赶超。

快的打车的具体做法分几步：产品团队专注于提高用户留存率的环节，将主要关注点放在打造社区氛围上，设计了积分、会员和VIP体系，APP内实现司机通过IM的方式直接同用户沟通。技术团队开发一套独立的智能分析系统，通过后台分析得出哪些订单应该大额补贴司机，哪些订单小额甚至不补贴。运营团队组建7X24小时的客服体系，响应司机或乘客反馈的各种问题。

目前为止，快的打车也是国内唯一拥有积分、会员和7X24小时客服的APP打车软件。

吕传伟说：“ “完成这些布局后，我可以说虽然我们在公关上不像对手那样造势、市场上不像对手疯狂砸*，但是在产品、运营、技术这三个环节上，我们都具有了自己独特的优势。硅谷的创业环境中鄙视抄袭，国内大家都在抄袭。不过界面、UI虽然能抄袭，但是后台的算法、订单的推送逻辑、数据的分析挖掘是无法抄袭的，这个不是短期内就能模仿出来的。”

农村包围城市

熟悉中国历史的人会发现其中有太多的重复与相似，戚继光发明的军制帮助明朝驱除了倭寇，曾国藩则照搬戚继光的军制打败太平天国。

农村包围城市这个在军事上大获成功的战略同样被吕传伟原封不动复制到商业中去。事实上，这并不是**次有人将这条军事战略照搬到商业中，被誉为营销奇才的史玉柱就通过这一方法在保健品和网游领域取得成功。

当竞争对手着力拓展北上广深这些城市的打车业务时，快的打车将注意力放在了郑州、沈阳、石家庄、哈尔滨这些城市。

吕传伟当时的判断是，嘀嘀打车在北京已经做的很强，未来很可能会借势将业务迅速拓展到上海、广州和深圳，快的打车的在资金方面不如对手，与其硬碰硬不如去占领二线城市。

正在这个时候，拓展团队用了20万人民币的成本就拿下郑州打车市场，从成本核算来看，拿下一线城市的成本在千万级。于是，吕传伟坚定了这个思路的正确性，随后的2个月时间中，快的打车完成了在全国30个城市的部署。

易观国际*新披露的数据显示，快的打车的市场份额为41.8%，嘀嘀打车为39.1%，摇摇招车为9.0%，大黄蜂打车为3.9%，打车小秘为3.9%。看到这个成绩后，劝说吕传伟回国加盟快的打车的天使投资人李*国昨晚特地打电话说吕传伟和他的团队土洋结合好样的。

对话吕传伟：

问：怎么看现在外界一些唱衰在线打车行业的声音?

吕传伟：听到质疑的声音我更踏实了，今年3、4月的时候业内对在线打车一片叫好的声音，我反而感觉不踏实，都在说好就证明这里面存在盲点、泡沫和不确定性。历史上很少有在一片赞歌中发展起来的行业，一个行业想发展成熟，必须经历波折和质疑。

问：怎么看烧*换份额这事儿?

吕传伟：在线打车行业和**代互联网公司以及电商公司走过的路一样，一开始都是先培育市场，而培育市场就意味着要改变用户习惯，通过烧*、补贴可以缩短培育周期，所以烧*我觉得是正常的。不过我们的做法是控制成本，通过后台算法计算哪些路线需要补贴，哪些路线不补贴，而不是不计成本的烧*，所以烧*这事也没有特别离谱。如果一个行业在短期发生一个迅速扩张，对资本要求就会比较高，势必会形成高门槛，这也是一个合理的成本。

问：硅谷与中国互联网市场有哪些差异?

吕传伟：差异挺多。硅谷是美国是生活步伐*快的城市，而国内的速度比硅谷更快，尤其是移动互联网领域。硅谷是以月发生变化，而国内是以周为周期发生变化，在线打车行业甚至是以天为周期发生变化。

另外就是环境，硅谷的创业有一套成熟的机制，而国内*大的特点是一切都在变化，没有规则。

问：你一直说自己团队的效率高，能否分享几个实在的经验?

吕传伟：今天来上班把该做的事情做完了，这叫尽职，用心做的话会把事情不简单当作工作，而是当作呼吸一样，会从不同的角度仔细去琢磨，这叫尽心。我们的核心团队做事情应该是尽心，而不只是尽职那么简单。

另外我们的工资水平比行业平均高出15%左右，虽然人力成本支出提高了，但是团队做事情的积极性和对工作的认可度也会变得比对手更高，我们搭建一个平台，给团队创造尊重的气氛、让他们看到发展空间，工资也做到*好。